财务分析按分析的对象不同可分为宏观和微观两个层面，公司层的财务分析关注战略、投融资、并购等宏观上的问题；业务层面的财务分析是为公司内部的业务经理和管理层所关注的，直接为经营和管理所用。因此，微观层面的财务分析必须摒弃一切业务表面的浮华和对外粉饰的成分，坚持客观、翔实的分析原则。惟此，才能直达业务实质，一针见血地找到业务运营中存在的问题，并提出合理化建议。这样的财务分析才能在控制经营风险的同时促进公司业务的健康发展。
　　笔者所处的IT行业的特点是技术、产品和市场变化很快，竞争残酷，对经营层的财务人员来说必须随时更新知识，深入业务、熟悉业务，清楚地了解业务运营的各个环节，否则很难与业务人员进行交流。因此，只有谙熟业务的财务人员写出的财务分析报告才能做到有的放矢，为业务和管理所用。

　　财务分析误区
　　笔者在多年的实际工作中发现，财务人员在做分析时常常仅从财务工作的角度出发，“醉心”于数字报表本身，而忽略了大前提:财务分析给谁看？为什么要做分析报表？
　　基于这种情况做出来的财务分析难免会因为没有深入到经营层面，导致抓不到财务分析的要点和分析的参照指标不全的致命瑕疵。长此以往，做出的财务分析就像“无源之水、无本之木”，因为脱离了业务土壤而流于表面，降低了存在的价值和对业务的指导意义。
　　针对上述问题，笔者认为，做好财务分析必须建立在对行业特点的准确判断之上。就IT行业而言，首先需要了解这个行业的健康指标，基于行业特点，我们在财务上追求的是高周转率、规模效应、毛利和费用控制良好。
　　在对这个行业基本判断之上，财务分析的要点就非常清楚了：
　　1． 周转水平分析；　　　
　　2． 获力能力分析；　　　
　　3． 销售收入分析；　　　　　
　　4． 费用分析。
　　以下就上述四项分析分别阐述：

　　周转水平分析
　　“现金为王”是简单而深刻的管理明言。能否具有“造血功能”是评价业务经营好坏的第一要义；企业的盈亏只是账面表现，而只有现金是实在的、随时可动用的资源。尽管在企业发展的不同时期对现金流量有不同的要求，但是体现本企业“血脉”的现金流在其流转过程之中，不能伴随明显的不良融资。
　　可以采用营运周期作为周转水平分析的指标。
　　营运周期=存货周转率+应收账款周转率+预付账款周转率-应付账款周转率-预收账款周转率
　　这个指标的实质是评价经营的资金占用情况，一般情况下这个指标为负数，表示企业周转良好。

　　周转水平分析示例
　　表1是某IT公司ABC下属事业部的数据，事业部财务分析人员在分析数据时，对比市场竞争对手的数据发现，事业部的应收周转和应付周转指标明显逊于对手，财务费用支出较高。
　　经分析原因发现，造成这两项指标出现问题的原因有二：一是该事业部的信用政策执行不够，有逾期和超额放款现象；二是供应商的付款条件有进一步提高的可能。
　　查清原因后，在月度经营会议上，财务人员将原因和可能出现的情况明确指出来，在随后的几个月度内，业务在上述两个方面做了大量的工作，使应收周转和应付周转的指标有了明显改善，营运周期也降为负数，财务费用大量降低。
　　从运营的角度出发，我们要尽力加快库存和应收的周转，延长供应商的付款。通过合理利用上下游的资源来实现“造血”功能。在这些指标上，财务分析的重点是分析和评价现有周转水平、付款周期和条件是否合理、是否有改进的空间，从而推动业务向良性方向发展。

　　获利能力分析
　　因为业务获利能力的强弱是公司配备资源的主要依据，也是考核业务人员的主要标准。因此，获利能力对公司的健康发展至关重要。
　　对获力能力的分析，可以采用“人均毛利”和“毛利率”作为指标。
　　人均毛利=毛利/人数  
　　人均毛利的数值变化是从财务的角度看业务部门的人力资源管理是否合理，杜绝“养闲人”现象的发生。
　　毛利率=毛利/销售收入
　　毛利率的分析不能简单看一个指标，而要横向、纵向地进行综合分析。
　　横向到各销售区域和渠道的毛利率贡献。
　　根据销售区域和渠道的毛利排名和毛利波动，分析各销售区域业务的特点，分析是否有提高的余地。在产品毛利稳定的情况下，企业追求的是各销售区域毛利的相比平衡和共同增长。
　　纵向到各产品线的毛利率。
　　影响产品线毛利率的主要因素就是成本和售价，因此揭示毛利变化的现象必须深入分析成本和销售的变化。成本变化的决定因素是材料的价格，也可以说是业务整合资源的能力。因此，对若干决定性材料价格的长期跟踪和分析是必要的，财务部门可以通过建立成本趋势图，对决定性材料价格指标进行跟踪，对异常现象及时分析，看是否有舞弊情况发生。
　　在上游市场没有波动的情况下，理想的成本曲线是下降的。销售要关注产品定价是否合理，财务需要进行销售盈亏点的测算，也要关注销售的返款政策是否被有效合规的执行，是否有舞弊的行为发生。

　　销售收入分析
　　因为扩大销售的重要目的就是追求行业地位，当拥有较高市场份额时，规模化的优势将得以体现，而销售收入的分析可以关注销售收入与预算的达成比例， 销售收入的地区组成和客户组成及信用政策。
　　销售收入能否达成预算是业务完成各项预算指标的基础和源头，对这一点财务需要建立跟踪机制，不能事后反映。笔者的体会是：以周为单位对收入进行跟踪，分析预算的达成情况，出现变化及时做出判断。
　　对销售收入的组成要从销售区域和渠道客户进行分析，找到薄弱的环节，提出改进的意见。
　　当今市场竞争日益激烈，道德和法律风险突出，信用管理也为越来越多的公司所看中。信用管理被认为是企业控制销售风险的有利武器，财务要关注逾期的、有风险的应收账款，应该起到充分的“预警”作用。

　　费用分析
　　费用管理作为财务工作的基本职能，实际上是告诉业务部门哪些钱(资源)应该支出，哪些钱(资源)不应该支出，让成本控制的思想深入人心。
　　费用指标要关注的是费用与预算的达成情况、收入费用比、固定费用和变动费用的比率以及若干专项控制费用的变化。
　　“开源和截流”对业务来说同等重要，费用分析的关键是要找到不合理的费用支出并严格的进行控制，尽可能的减少资源的浪费。
　　费用分析示例
　　表2是ABC公司下属事业部的相关数据，蓝颜色科目为专控费用，橙颜色项目为超出预算科目。
　　财务人员对表2中的数据进行分析时发现，专控费用中两项较大超标，有五项费用超出预算，整体费用也有8%的超标。在对超标费用的明细做进一步的分析时发现，业务招待费和差旅费的支出不合理，在销售收入和毛利没有增加的情况下，部分销售区域临时申请增加了报销额度，针对这种情况，财务提出了在下一期间对超标区域的费用进行相应扣减的提议，得到了业务经理的同意。并在下一期间对本期的异常费用进行严格控制，降低不合理费用的支出。 　　财务分析指标参照标准 　　一个企业是否健康的标准不仅要跟自己的过去比、现在比，还要跟竞争对手比。财务人员对各种数据进行归纳分析必须有对比的数据，参照的数据来源应该是以往会计期间的数据，本会计期间的预算，同行业的目标竞争对手的数据三方面，这也是有效评价经营数据的基础，这种对比的实质是提出了三个问题： 　　1. 与过去相比，业务是否有了发展? 　　2. 与现有的预算相比，业务是否达     到了经营目标? 　　3. 与同行业的目标竞争对手相比，业务是否超越了对手? 如果财务分析就上述三个问题得到了肯定的答案，那么，可以判断公司是在健康的道路上发展的。反之，则需要我们根据分析的结果进行改进。 此外，财务分析是对经营体系各个环节的一次梳理和诊断。切忌对所有问题都无关痛痒的说几句，关键是发现异常现象，对异常现象做深入剖析，发现的问题，财务人员要提出建议，要在具体问题上提出改进的办法，督促业务部门整改；如果是共性问题，则要对业务模式进行一次拷问，是否有更好的经营模式可以采用等。 　　重点差异分析示例 　　表3是ABC公司下属事业部的财务人员所做的各销售地区的分析数据。 从数据中，财务人员发现西北地区的销售毛利相比其他地区的毛利低很多，并且各月波动比较大，财务人员进一步分析了西北地区销售毛利的明细数据，发现西北各代理商的毛利数据非常不平衡，有高有低。通过进一步的了解发现，西北地区的行业定单很多，价格拼杀非常残酷，而西北地区销售经理的个人销售倾向于各种行业定单，所以出现了上述现象，由于该事业部有专门的行业定单的销售部门，所以财务人员提出了建议，建议西北地区的销售经理加强渠道的建设，提高和稳定毛利，把若干行业定单的信息转由专门的销售部门进行处理.这条建议得到销售部门的认可，通过一段时间的努力，西北地区的销售毛利得到明显的提高，渠道的力量进一步加强。 　　财务分析的前提是财务报表和经营数据准确、真实、全面，否则错误的数据会导致错误的分析结果，形成错误的分析建议。所以，财务分析人员要有丰富的业务和财务知识，能清晰的判断和掌控分析数据的合理性。财务分析要为业务发展服务，因此做财务分析要从财务分析需求者的角度出发，力求简单明了。财务分析的相关报表往往是给非财务专业人士看的，业务部门的人常常看不懂密密麻麻的财务报表。因此，要想财务分析为业务发展提供帮助，在制作分析报表的时候就不能仅从财务的专业角度出发，为财务分析的实用性设置障碍。